Yapay zekâ ya karar alıcıları ortadan kaldırırsa…

Öne Çıkan Başlıklar

• Teknolojiyle birlikte gelen verimlilik furyasıyla eksi­len bir operatör pozisyo­nu, bir bant işçisi ya da bir çağ­rı merkezi elemanı, kurumsal gü­cün dağılımını değiştirmez.
• Bu soruyu artık fütürist spekü­lasyonlara bırakmak mümkün de­ğil.
• Orta kademe yöneticinin ku­rumsal işlevini anlamadan bu tar­tışmayı sürdürmek mümkün değil.

Gelişmenin Ayrıntıları

Teknolojiyle birlikte gelen verimlilik furyasıyla eksi­len bir operatör pozisyo­nu, bir bant işçisi ya da bir çağ­rı merkezi elemanı, kurumsal gü­cün dağılımını değiştirmez. Ama yönetim katmanı bozulduğunda, tablonun niteliği farklılaşır. Ka­rar hiyerarşileri aynı zamanda meşruiyet zinciridir. Kimin neyi nasıl kararlaştırdığı, kurumların kendisini tanımladığı dildir.

Bu soruyu artık fütürist spekü­lasyonlara bırakmak mümkün de­ğil. Küresel araştırma şirketi Gart­ner'ın geçen yıl yayımladığı rapo­ra göre 2026 itibarıyla şirketlerin yüzde 20'si yapay zekâ aracılığıyla orta kademe yönetici pozisyonla­rının yarısından fazlasını işlevsiz hale getirecek. Korn Ferry'nin ay­nı dönemde gerçekleştirdiği araş­tırma da çalışanların yüzde 41'inin şirketlerinde yönetim katmanla­rının zaten azaltıldığını teyit et­mekte. Amazon, Kasım 2024'te 14 bin çalışanı çıkarırken, yöne­timin gerekçesi 'bürokratik yapı­yı’ azaltmaktı. Benzer furya bu yıl Oracle’da da yaşandı. Twitter’ın kurucusu Jack Dorsey de bu yıl ya­yımladığı manifestosunda orta yö­neticinin varlığını başlı başına bir sorun olarak tanımladı. Günümüz­de yönettiği ‘Block' isimli fintek şirketi için dahili kurumsal yapısı­nı modelleyen ve her kararı o mo­dele göre filtreleyen bir yapay zekâ katmanının, geleneksel yönetici­nin işlevini devre dışı bırakacağını belirtmişti.

Orta kademe yöneticinin ku­rumsal işlevini anlamadan bu tar­tışmayı sürdürmek mümkün değil. Bu kademe, kararı üretmese de ta­şır. Stratejik yönelimi operasyonel talimata dönüştürür. Tabanın sin­yallerini sentezleyip tepe yönetime iletir. Uyum, koordinasyon ve ör­gütsel hafıza bu katmanda kristal­leşir. Başka bir deyişle orta kademe, kurumun bilgi sindirim sistemidir.

Açıklamalar ve Veriler

Yapay zekânın tam da bu işlev­leri üstlenme kapasitesine sahip olduğu görülüyor. Gerçek zaman­lı veri analizi, performans göster­geleri takibi, raporlama, görev da­ğılımı, süreç koordinasyonu oto­masyon kapsamına girebilir. Bu noktada Jack Dorsey ve Sequoia Capital'den Roelof Botha'nın “Hi­yerarşiden Zekâya” adlı ortak ma­kalelerinde önerdiği "dünya mode­li" kavramı devreye giriyor. Şirke­tin tüm kararlarını, tartışmalarını, sorunlarını ve süreçlerini sürekli güncelleyen bir yapay zekâ katma­nı, bilgiyi üstten alta ve alttan üs­te ileten insan katmanını işlevsiz­leştiriyor. Anlık para akışı verisini takip eden Cash App ve Block gibi platformların bu modeli gerçek za­manlı besleyebildiği düşünüldü­ğünde, önerinin artık ete kemiğe bürümüş bir vaziyette olduğu an­laşılıyor. Tehdit soyut değil. Pratik ve hızlanmakta. Ama asıl soru bu­rada başlıyor.

Kurumsal literatür, üst yöne­timi karar alma organı olarak ta­nımlar. Ancak bu tanım yanıltı­cı. CEO, CFO, yönetim kurulu; çoğunlukla karar üretmez. Ol­gunlaşmış kararı onaylar, kara­rı siyasallaştırır, kararı anlatır. Kurumun dışa dönük yüzüdür. Yasal sorumluluğun, yatırımcı güveninin ve kurumsal meşru­iyetin taşıyıcısıdır. Bu ayrımın felsefî ağırlığı var. World Eco­nomic Forum'un (WEF) Nisan 2026 tarihli "Agentic AI in the Boardroom" raporunda vurgula­nan asıl konu burada düğümleni­yor. Yönetim kurulları artık yazı­lım satın almıyor, karar haklarını otonom sistemlere devrediyor­lar. Ama bunu yaparken hâlâ in­san muhakemesine dayalı yöne­tim modellerini kullanmaya de­vam ediyorlar. Bu uyumsuzluk, sistem davranışındaki riskten zi­yade, delegasyonun çerçevesinin belirlerken ortaya çıkan bir risk.

Noah Harari'nin ünlü “Nexus” kitabı bu tartışmanın felsefi ze­minine bir yorum getirmekte. Harari, yapay zekâyı 'yabancı zekâ' olarak nitelendiriyor. Dışa­rıdan gelen bir aktör değil. Ancak kararlarının gerekçesini açık­lamayan, güvenilirliğini kendi­si denetlemeyen, hesap veremez bir bilgi ağı. Kendi kararlarının ve hedeflerinin kontrolünde olan tamamen yeni bir şebeke olarak tanımlamakta. Uyarısı salt tek­nolojik de değil. Bu ağ, insanla­rı kendi tarihlerinin yan karak­terine dönüştürme kapasitesine sahip.

Harari'nin asıl kaygısı güç mer­kezileşmesi. Bilgiyi kim kontrol ederse kararı da o alır. Demokra­tik sistemlerin meşruiyet üret­me biçimi, bilginin dağıtık do­laşımına ve öz-düzeltme meka­nizmalarına dayanır. Karar alma sistemlerinin yapay zekâya devri, bu mekanizmaları işlevsiz kılar. 'Silikon Perdesi' metaforuyla ta­nımladığı tabloda, algoritmalar ile insanlar arasına inen bir gö­rünmezlik örtüsü, insanları ken­di hayatlarını şekillendiren ka­rarların dışında bırakmakta.

Bence bu okuma kurumsal yö­netim tartışmasıyla doğrudan örtüşüyor. WEF'in son raporun­daki 'karar haklarının otonom sistemlere devri' ifadesi, Hara­ri'nin yabancı zekâ uyarısının kurumsal versiyonu.

Sektöre Etkisi ve Sonraki Adımlar

Operasyonel kararları yapay zekâ üstlenirse, koordinasyon işlevini ‘agentic’ sistemler yürü­türse ve stratejik yönelim de veri modellerine emanet edilirse, yö­netici sınıfının artık ne işlevi ka­lır? Bu soruya iki ayrı yanıt ver­mek mümkün.

İlk yanıt daha iyimser. İnsan yönetici, “değer yaratıcısına” dö­nüşür. Gartner'ın önerdiği çerçe­vede orta kademe 'İçgörü Mima­rı' ya da 'İnsan-Yapay Zekâ Part­nerliği' gibi rollere evrilir. Rutin idari koordinasyon işlerinden sıyrılan bir yönetici, haliyle da­ha yaratıcı, stratejik ve renkli bir mahiyette faaliyet gösterir. Bu okuma ilk etapta makul gelse de tarihsel olarak teknoloji kaynak­lı 'işlev dönüşümü' vaatlerinin büyük çoğunluğunun, söz konu­su işlevi yerine getiremediği gibi küçülen işgücü içinde eridiği ha­tırlanmalı.

İkinci yanıt daha yapısal. Ka­rar verici otorite yok olmaz, yal­nızca şekil değiştirir. Yapay zekâ kararları 'optimize' ederken, o optimizasyonun parametreleri­ni kim belirler sorusu kritik ha­le gelir. Algoritmanın neyi mak­simize edeceğine, hangi kısıtla­malar altında çalışacağına, hangi veriyi referans alacağına kim ka­rar verir? Bu, teknik bir soru de­ğil. Siyasi ve etik bir soru. Yanıtı da giderek daha küçük bir insan grubunun elinde toplanıyor.

Kurumsal yönetimde hesap verme zincirleri bellidir. Yöne­tim kurulu hissedarlara, CEO yö­netim kuruluna, ekipler CEO'ya. Bu zincir her halkasıyla kurum içi meşruiyetin taşıyıcısıdır. Ya­pay zekâ bu zincirin ortasına gir­diğinde, meşruiyet transferi na­sıl gerçekleşir? Algoritma bir ka­rar ürettiğinde, hata durumunda sorumluluk kime yüklenir?

PwC'nin 2025 yönetim kurul­ları için yaptığı araştırması bu durumu somutlaştırıyor. Direk­törlerin yarısından fazlası en az bir yönetim kurulu üyesinin de­ğiştirilmesi gerektiğini söylü­yor. Aynı araştırma, kurulların yüzde 66'sının yapay zekâ araç­larını zaten kullandığını ortaya koyuyor. Ama bu araçları kulla­nanların kararlarının nasıl üre­tildiğini, hangi önyargıları ba­rındırdığını ve neden o çıktıya ulaşıldığını açıklama kapasite­si çoğunlukla sınırlı. 'Kara ku­tu' sorunu olarak tanımlanan bu durum salt teknik bir şikâyetin ötesinde, yönetim kurullarının kendi meşruiyetini sürdürmesi­ni tehdit eden yapısal bir sorun. Sağlıklı kurumlar yanlış kararla­rını düzeltebilir. Ama kararı üre­ten sistem kara kutu olduğunda, yanlışın nereden kaynaklandığı­nı bulmak mümkün değil. Kendi­ni düzeltme yetisini kaybetme­den önce meşruiyet, zaten aşın­mış olur.